Los “Más Grandes Líderes” son frecuentemente los Peores Líderes

Esto ocurre frecuentemente, un CEO dirige una organización para lograr ganancias, se retira y en meses aquellas ganancias que solían volar muy alto caen como patos en picada.

Los observadores culpan al nuevo equipo administrativo. Pero la mayoría de los casos los observadores están errados.

No se trata de que los nuevos líderes están echando todo a perder.

 

En vez de ello, fue el anterior director de la organización. Si, el anterior y supuestamente gran director general. Observar para ver qué pasó – y aquellas deficiencias ayudarán a aprender a líderes de todos los niveles.

Las razones son claras pero raramente reconocidas.

 

Tiene que ver con la razón de ser del liderazgo – la cual no es el desempeño del bien individual sino los resultados siempre mejores de aquellos que son dirigidos.

 

Los problemas yacen en la definición de los resultados. Cuando los resultados se definen una manera estrecha, es decir, en términos estrictos de porcentaje en el mercado, márgenes, valor de las acciones, utilidades, las organizaciones pierden su elasticidad.

 

Y la calidad de la elasticidad organizacional está ligada directamente con su cultura de liderazgo, liderazgo con una más amplia visión de resultados, abarcando la necesidad de contratar y desarrollar individuos que lideren a los otros para obtener resultados.

 

De tal manera que cuando el decline sigue a la partida de grandes líderes, lo más seguro es que estos “grandes” líderes no contrataron y desarrollaron líderes-entonces no fueron tan grandiosos después de todo, sin importar qué resultados se obtuvieron.

De hecho su desempeño por ello fue bastante pobre.

 

Para parafrasear a Vince Lombardi en cuanto a ganar, el conseguir buenos líderes para tu equipo no es todo, es lo único.

 

En el momento que usted decide contratar, en este específico momento, se da comienzo a la vida del futuro de su organización.

Sucede una curiosa química en el proceso contratación. No sólo logramos alcance hacia fuera sino también hacia dentro.

 

Al contratar líderes, invariablemente nos contratamos a nosotros mismos – nuestra fuerzas y debilidades. De tal manera que la mano que damos al otro para estrecharla no sólo se trata de la mano de la otra persona, sino de nuestra mano.

Al contratar nuestras fortalezas nosotros contratamos líderes sólidos. Al contratar nuestras debilidades, contratamos líderes débiles.

 

Conozco a un brillante y joven ejecutivo en una organización multimillonaria cuya ambición para convertirse en el director general de esa compañía podría derrumbarse por su propensión a contratar líderes que podrán ser buen , pero que no son los mejores.

 

Esto es porque los líderes que él contrata deben tener aquello no especificado pero al mismo tiempo habilidad real: la habilidad de ganar su favor.

Aquellos líderes son ostensiblemente cualificados.

 

Pero ellos no son frecuentemente los mejores disponibles porque vienen equipados con estabilidad extraña.

Dado que los resultados de sus equipos se definen también por el cuidado y alimentación de su ego, este ejecutivo está contratando con base en sus debilidades, de tal manera que continuamente las decisiones de contratación son basura que entre basura que sale y ultimadamente pueden echar a perder sus ambiciones.

Por otra parte, conozco a otro joven ejecutivo, no tan brillante, pero aquellos a quienes se contrata fue llevarlo muy lejos en el transcurso de su vida.

El principio es: contrate líderes que no solamente puedan hacer bien su trabajo en esta posición, pero también en la siguiente posición y posiblemente la que sigue.

 

En otras palabras, el contrata a sus fortalezas, su sentido interior de autoconfianza le permite rodearse de personas que son más inteligentes y en algunas maneras más capaces de lo que él es – y de tal manera crea una ola en ascenso en acciones resultados que va a impulsar su carrera de una manera poderosa.

Como Steven Jobs solía decir, “yo no contrato personas para decirles que hacer, sino para que me digan qué hacer”

Sin embargo el contratar a gente capaz de tomar su lugar no es suficiente. Haga más. Desarrolle activamente el conocimiento, las habilidades y las carreras de estos líderes para darles la mejor oportunidad posible de tomar su lugar.

Un epitafio en una lápida del año 1680 en Nueva Inglaterra dice lo siguiente:

Lo que dí, eso tengo.
Lo que gasté, eso tuve.
Lo que dejé, lo perdí.
Al no darlo.

Ésa pudiera ser un epitafio para líderes que han fallado. Al no dar a sus líderes, no desarrollar sus habilidades y carreras, usted los pierde, pierde la oportunidad de que sus riquezas estén al servicio de enriquecerlo a usted.

Nadie es exitoso al menos de que otros quieran que lo sea.

 

Y cuando usted tiene un deseo apasionado de que triunfen, de ayudarles a mejorar y conseguir sus metas, entonces ellos sabrán que trabajar en su equipo va a ser una experiencia definitiva para sus carreras-y entonces usted contará con personas que quieren decididamente que usted sea exitoso.

El declive que sigue a la partida de “grandes” líderes indica que aquellos líderes fueron monstruos controladores, comandantes y no convencedores, geniales para lograr que los trabajos fueran hechos por sí mismos, pero nunca incentivando a los otros a realizarlos.

Y cuando estos otros son ignorados, ellos se convierten en ineptos.

De tal manera que tomamos un enfoque adicional de nuestros líderes y medir su valor total, tanto cuando ellos están como cuando ya se han ido. Enlace ese valor a la compensación diferida, bonos, opciones accionarias para ejecutivos, y evaluaciones de mandos medios y supervisores-o a lo que usted guste.

Cuando los líderes definen el desempeño más alto de su partida, ellos van a prestar definitivamente más atención a estos dos factores que son absolutamente necesarios para la continuidad la organización de una forma saludable: obtener y desarrollar líderes excepcionales.

Artículo traducido y publicado con autorización expresa del autor
Artículo traducido en español exclusivamente para EmpresarioVirtual.com por Monica Yaneth Loeb Willes

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Crédito de las imágenes: Pixabay

 

Brent Filson

Brent es Presidente y Fundador de The Filson Leadership Group, Inc. – y ha trabajado con miles de líderes alrededor del mundo, ayudándoles a lograr significativos incrementos con resultados sólidos y seguros.

Brent Filson es ha escrito 23 libros, siendo los más recientes:,


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