Un Secreto de Liderazgo: Apreciar a las Personas Difíciles

Las personas difíciles puede ser una astilla en el costado para muchos líderes. El autor nos muestra un proceso para ayudar a transformar personas difíciles de problema en activo.

Durante varias décadas, cada verano, dando la bienvenida a su jugadores escolares, la leyenda del entrenamiento de Alabama Paul "Bear" Bryant, preguntaba:”¿Ha llamado a sus muchachos para agradecerles?”

Nadie ha conseguido este nivel de excelencia en el futbol americano sin la ayuda de otros.

 

Bryant no solamente apreciaba la importancia de la otra gente en el desarrollo de un joven atleta; ellos deseaban que los atletas lo apreciaran también.

Esta apreciación es también una lección de liderazgo.

 

Nadie se convierte en un líder exitoso al menos que otros deseen que usted lo sea; usted necesita ayuda; y parte de su crecimiento como líder es reconocer y mostrar aprecio por esa ayuda.

 

Pero usted le dará un impulso vital a su carrera si usted extiende su aprecio no solo a las personas que a usted le agradan y quienes están a su lado sino también a las personas que le disgustan: las personas difíciles en su vida, aquellas personas que por razones correctas o incorrectas le causan malestar.

 

Una de las maneras más efectivas de tratar este asunto es apreciarlos.

Quiero decir verdaderamente apreciarlos.

 

Cuando usted lo hace, se dará cuenta que estará tratando con ellos de maneras sorprendentemente productivas.

La palabra “apreciar” viene de la raíz Latina que significa “comprender el valor.”

 

En otras palabras, su apreciación de las personas difíciles debe estar entrada en su comprensión genuina del Valor que ellos le ofrecen a usted y a su organización.

 

Usted no solamente estará comprendiendo su punto de vista. Usted lo estará apreciando; y usted estará utilizando esta apreciación como una herramienta para obtener más resultados, mayores que si estas personas difíciles no hubieran entrado nunca a su vida.

De otra manera, su apreciación, al menos desde el punto de vista del liderazgo, sería una pérdida de tiempo.

Este es un proceso de 4 pasos que le ayudará a convertir la apreciación en un generador de resultados.

 

1. Trabaje en equipo

Para lograr que la apreciación funcione, sepa que usted debe ser un equipo, usted y la persona difícil, en el desarrollo de este proceso.

 

Sepa que usted no está tratando de hacer que la persona difícil lo aprecie a usted.

Usted tiene muy poco control sobre el aprecio de la otra persona.

 

Sin embargo, usted tiene pleno control sobre el suyo. De tal manera que enfóquese en cultivar su aprecio.

 

Esto sucede únicamente en una relación–una relación de equipo con la otra persona, no necesariamente una relación personal.

En una relación de equipo, a usted no le tiene por qué agradarle a la otra persona.

 

Usted simplemente tiene que trabajar con ella – activamente con todo el corazón, independientemente de los sentimientos personales.

 

Y la meta de su equipo en superar las dificultades que ha tenido con el otro a través de un proceso de liderazgo que realmente funciona.

 

2. Identifique

Cuando usted está tratando con una persona difícil, normalmente usted se ve involucrado en emociones intensas.

 

Lo primero que debe hacer es, con la ayuda de la persona en una reunión cara a cara, establece las causas precisas de la dificultad.

Trate de remover en ese momento cualquier factor emocional.

 

“Analice la situación” en la misma forma que los entrenadores de fútbol americano estudian los juegos de los equipos por video.

 

Este análisis es un proceso colaborativo, y debe suceder de la siguiente manera: la persona debe describir exactamente los momentos en los cuales tuvieron problemas el uno con el otro.

Es importante mantener enfocados únicamente en los hechos del momento.

 

¿Cuáles fueron específicamente las acciones y las palabras que afectaron las emociones?

Cuando la persona le dé su punto de vista y sólo entonces usted podrá darle el suyo.

 

Solamente cuando ambas partes estén claras acerca de ese momento y acepten lo que sucedió en ese lugar ustedes pueden comenzar a hablar acerca de los sentimientos conectados con esos momentos de acción física.

 

Por ejemplo, esta persona puede decir que usted no escucha lo que él o ella le dice.

  • ¿Puede describir esta persona el momento exacto cuando usted le estaba prestando atención?
  • ¿En dónde está usted?
  • ¿Qué se dijo?
  • ¿Qué le produjo exactamente esa impresión a la persona? 

 

3. Llegar a un Acuerdo

Tanto la persona como usted debe llegar a un acuerdo en aquello que es importante relacionado con las dificultades que ustedes tienen.

La brecha entre lo que usted cree que es importante y lo que la otra persona considera importante debe ser cerrada.

 

La evaluación de cierre está en los resultados. ¿Afecta a la dificultad de que usted tiene con esta persona directamente la esencia de los resultados que usted necesita alcanzar?

 

La persona dice que usted no le escucha.

  • ¿Está usted de acuerdo?
  • ¿Es importante la percepción de esta persona?

 

Hasta que ustedes puedan llegar a un acuerdo si usted está aún o escuchando y la importancia de ello, usted es continuarán teniendo dificultades.

Y esto implica que usted no podrá llegar al siguiente paso, el más importante.

 

4. Transformación

Transforme aquello específico en un proceso de resultados, un proceso que logrará incrementos en los resultados.

Sin dicho proceso, los pasos previos son inútiles.

 

Por ejemplo, digamos que ambos llegaron a un acuerdo en que usted necesita prestar más atención a una persona cuando habla.

Entonces usted necesita desarrollar “un proceso para escuchar”.

 

Este proceso puede involucrar la aplicación de expresiones o gestos.

 

Este es un proceso que se enseña en las facultades de medicina para ayudar a los doctores a tener mayor empatía con sus pacientes.

 

Cuando están interactuando con pacientes, a los doctores se les enseña decir “uh huh” tres veces cuando la otra persona está hablando antes de decir una palabra.

 

Desde luego, estos mecanismos de comunicación son sólo uno de los muchos procesos que usted puede utilizar. Y claramente, “no escuchar” es uno de los muchos problemas que usted puede tener con las personas que usted lidera.

 

Cualquiera que sea el proceso que usted afronte en cualquier nivel de dificultad que tenga con las personas, este proceso debe alcanzar incrementos específicos en los resultados – más resultados que si usted no hubiera empleado el proceso.

 

En lo que respecta al ejemplo de “no escuchar”: usted puede retomar un elemento que sea un posible sujeto de acción acerca lo que se dice y que pueda ayudar a incrementar los resultados.

Yo trabajé con un líder que hizo esto.

 

Muchas de las personas que él lideraba lo acusan de ignorarlos, y consecuentemente estas personas estaban saboteando su liderazgo.

Todo se sentaron en una mesa de conferencias y siguieron este proceso de cuatro pasos.

 

Ellos desarrollaron un proceso activo y sistemático para escucharse los unos a los otros y acordaron acerca de que se habló y que se escuchó.

Ellos seleccionaron algunas cosas en particular que se salieron de su comunicación.

 

Estos ejecutivos aseguraron de seguir el proceso a través de implementar esas cosas en particular para alcanzar incrementos en sus resultados de una manera medible.

Las personas que nos causan dificultades siempre estarán con nosotros.

 

Sin importar qué tan experimentado y exitoso sea usted como líder, las personas difíciles siempre estarán detrás de su puerta, esperando llegar a su vida.

 

Mucho más probable, es que muchos de ellos estén a este lado de la puerta, tratando de hacerle la vida imposible, saboteando sus planes y volviendo trizas su reputación.

En vez de enfrentarse con ellos o de evitarlos, trate de apreciarlos.

 

Cuando usted utiliza ese proceso, usted encontrará que ellos no son cargas sino activos.

 

Artículo traducido y publicado con autorización expresa del autor
Artículo traducido en español exclusivamente para EmpresarioVirtual.com por Monica Yaneth Loeb Willes


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Crédito de las imágenes: Pixabay

 

Brent Filson

Brent es Presidente y Fundador de The Filson Leadership Group, Inc. – y ha trabajado con miles de líderes alrededor del mundo, ayudándoles a lograr significativos incrementos con resultados sólidos y seguros.

Brent Filson es ha escrito 23 libros, siendo los más recientes:,


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